ウォルマート社（Walmart）の積極的なデジタルトランスフォーメーション推進 (連載2/2)

前書き　

　前回の記事でもご紹介したように、ウォルマートはアマゾンの成長が顕著になる2010年代より、ダグ・マクミロン（Doug McMillon）CEO体制の下、長期的目線で強力なテクノロジー投資活動を実施してきた。

　今回はその過程で実現したDX施策を紹介し、ウォルマートのデジタル化の加速する社会に対する向き合い方、顧客の支持を集める方策のアプローチ方法を考えていく。

施策（1）バックエンドの徹底的な効率化

　ウォルマートの飛躍的な成長には、バックエンド管理の変革が大きく寄与している。「世界で最もサプライチェーンに成功した」と評されることもある程、ウォルマートは当該分野で注目されてきた。

　バックエンドの効率化を達成することで、その後のリアル店舗での様々な施策が実現することとなる。

※参考資料：1‍‍

電子データ交換 (Electronic Data Interchange,EDI）を用いた在庫の電子管理

　EDIとは、電子メールやFTPサーバーからドキュメントを自動的に取得し、必要とする人物の端末やサーバーに送信する仕組みのことである [1]。
　これにより手動のドキュメントプロセスは自動化され、入手データは増え、人的エラーは減り、コミュニケーションは改善され、サプライチェーンや買掛金勘定が高速化された。　

　在庫の電子管理は、ウォルマートのサプライチェーン管理システムの要となっていく [2]。

　その後「Vendor Managed Inventory（VMI）」システムの電子化が行われる。

　ウォルマートでは1985年にVMIがプロクター・アンド・ギャンブル（P&G）社との間で導入されており、在庫管理の効率化で売上の拡大に成功していた [3]。
　それに加えEDIの導入により、商品状況の監視を在庫状況の一元化されたデータベースを介して行えるようになったことで、VMIにおけるサプライヤーの在庫管理に伴うコストは大幅に軽減された。

　商品の少ない時期や店舗への発送時期をより正確に把握できるようになったのである。

‍

社内従業員用アプリケーション:My Productivity

　2016年、ウォルマートは従業員用のアプリケーション「My Productivity」を開発した [4]。

これは、スマートフォンの直感的な操作により、リアルタイムのデータや販売動向へのアクセス、特定のアイテムの補充、顧客の質問への回答、顧客調査への回答を行うものである。

　アプリ上で販売・倉庫や補充のデータにアクセスするため、フロアを離れたり別のシステムにサインインしたりする必要がなくなった。

　このようにリアルタイムデータを従業員に可視化し共有する仕組みを確立したことにより、余ったリソースを顧客対応に充てることができるようになった。‍

‍

供給網・ロジスティクスの整備

　ウォルマートはウォルマート・ラボでのデータサイエンス研究を通じ、配達や注文といったサプライチェーン管理のアルゴリズム再構築に注力している。EDIの導入により注文者情報や商品情報が円滑に共有できるようになったことで、より効率的な供給網管理を検討するようになった。

　創業時から同社の企業理念は「人々がより良い生活を送れるようにお金を節約すること」[5]であり、マクミロンCEOの元でもこの理念は採用された。先端テクノロジーを用いたサプライチェーン管理のスリム化が、この施策の目的である。

　顧客から注文を受けた直後には、在庫商品の配達予定日の算出が行われる [6]。①顧客と近くの店舗の距離、②アイテムの在庫レベル、③利用可能な配送方法と容量の3点から機械学習アルゴリズムにより推定している。
　顧客の注文の度に、注文対応に最適な店舗の選定や、最小コストでリアルタイムな配達が可能な運送者の選定がその都度行われる。

　出荷の準備の際には、倉庫の中で商品をリアルタイムに棚から選定し、いかに素早くピッキングを完了させるかが重要となる。製品の選定をどのスタッフに割り当てるかを選定し、個々のピックスタッフ毎に収集時の最適ルートを割り当てる。

　そして配達の際には、どのルートを辿り配達を完了させるかという輸送プロセスに機械学習の手法を取り入れている。費用効果が高く迅速な配達が可能なルートは、発送場所、配達日時、道路網、配達場所といった要素を用い、アルゴリズムにより自動的に決定される。

グロービ・オプティマイザーの仕組み [4]
多様な言語が活用可能なことも大きな強みだ

　これらの分析には「グロービ・オプティマイザー（Gurobi Optimizer）」[7]という線形／整数計画ソリューションを用いている。迅速に数理最適化問題を処理できることに定評のあるソルバーであり、グーグルやアップル、トヨタなど、多くの名だたる企業でも導入が進んでいる。

　このように、ウォルマートは「注文の受注から、配送の完了まで」のプロセスにおいて、テクノロジーを駆使し、最も効率的で最適化されたルートを選択している。

‍

電子ラベルの導入

　ウォルマートは商品の価格管理を効率化するため、SES-imagotag社の電子棚ラベル（ESL)の導入 [8]を積極的に進めている。値札の電子化により、店舗運営者側はラベルに表示される価格を物価の変動や値引きに応じて変更できるようになった。

　その結果、価格の変更の度に値札のシールを貼る手間が減り、名札の更新コストを大幅に削減することに成功した。またその分、顧客対応に人員を割くことも可能となった。

主にカナダの店舗で普及が進んでいる。

‍施策（2）リアル店舗を活かした顧客価値の創出‍

　ウォルマートが小売業界の他の企業、特にアマゾンと差別化し発展できた背景には、この事業の存在が大きい。　

　ある取材の中でマクミロンCEOは、「店舗にecとデジタル機能を統合することで、純粋なecプレーヤーでは不可能なことができると考えている」[9]と発言している。ここからリアル店舗の重要度の高さが伺える。

‍

ウォルマートのオンラインストア・アプリ

　リアル店舗にデジタルを融合させるための土壌として、ウォルマートのサービスをオンラインで活用することのできるウェブサイトやアプリケーションが必要である。

　ウォルマートは2000年から「Walmart.com」を開始しており、これは当時の他のリテールストアと比較すると早かった。2014年には、7,200万人のユニークユーザーを保持し、120億ドル(1.5兆円の売上)の売上を達成している。

　2011年には本格的なモバイル・アプリを立ち上げた。

　この時には既にアマゾンが強く意識されており、ローンチ当初よりアマゾンにはない機能として、自分の居場所から最も近い店舗を検索する機能が付与されている。アメリカ全土に多くの店舗を構えるウォルマートならではの機能である。

　その後もウォルマートは、ウェブとモバイルアプリケーションを継続的に改善し続け、他のリテール事業者と比較し、最もオンライン売上が伸びているリテール事業者となった。

ウォルマートの売上に占めるEC売上の推移 [9]
ウォルマートの売上の多くはリアル店舗から来るものであり、純粋なEC分野の売上は今後伸びていくだろう

‍

「Online Grocery Pickup（OGP）」施策

　マクミロンCEOの期待した、リアル店舗とオンラインサービスを組み合わせた施策が、このOGPである。

ピックアップ専用の駐車場 [10]
顧客が時間通りに駐車場に着いたらスタッフが即座に商品を持ってくる

　OGPとは、通常のECサイトのようにインターネットを通じて商品を注文し、その注文情報が、自分の居場所に最も近いリアル店舗と連携され、店舗内の商品をウォルマートのスタッフ（パーソナルショッパー）が店舗内でピックアップし、先約済み商品として確保する仕組みのことである。
　ピックアップされた商品は店舗内で保管され、顧客が車などで店舗に受け取りに来た際に直接渡される。顧客の自宅まで届けるわけではない。

アプリに表示されたOGPの予約票（実際の予約表をキャプチャーしたもの）[11]
ピックアップする日時や場所等の情報が記載されている

　店舗側は自宅までの配送コストを負わず、顧客側は、自ら望む時間帯に店舗に赴くことで即座に商品を受け取ることができる。
　ウォルマートは米国内4743店 [10]のリアル店舗を構えており、これは人口の90%を10マイル圏内の移動距離でカバーしていることになる。正にウォルマートの強みを生かした施策と言える。

　OGPはアマゾンに対抗する有効な手段となった。ウォルマートは具体的な利用者数を公表していないが、ウォルマートでの消費単価が、訪問1回あたりリアル店舗単独の場合の約50ドルからOGP利用者の100ドル強に増えた他、OGP利用者の8割がリピーターとなり、ウォルマートへの利用定着にも寄与した。

　日本では殆どの商品がアマゾンで予約後1-2日で到着するが、国土の広い米国では日本以上に輸送リードタイムがかかる。その点、車社会である米国において自分が好きな時にピックアップでき、更に追加でながら消費もできるOGPという顧客目線に叶った消費スタイルは、広く利用者に受け入れられるものとなった。

　　ウォルマートは現在、2021年末までにアメリカ国内の800店舗を次世代型の店舗に変更する計画を立てている。オンラインとリアルのショッピング体験の融合を高度化させるような店舗の再設計に取り組んでいる。顧客が商品探索をスマートフォンのアプリで完結できる仕組みの導入や、OGP用の広い駐車場の拡充等が検討されている。

※参考資料：2, 3

‍

店舗の無人化構想の加速

　ウォルマートは、スマートリテールと呼ばれる店舗の無人化・自動化にも大きく舵を切りつつある。これもマクミロンCEOの言う「リアル店舗とデジタルの融合」である。

　在庫管理等のバックエンドの電子化・自動化が実現し、AIが発達した結果、スマートリテール構想は実現された。

　　スマートリテール事業のCEOには、マイク・ハンラハン（Mike Hanrahan）氏が抜擢される。彼はジェット・コム社のCTOとして同社のプラットフォーム構築を主導した経験をもつ [11]。ウォルマートでも新たな挑戦の旗振り役としてその責務を全うすることとなる。

　ウォルマートは2019年4月、ニューヨークに人工知能を活用したスマートリテール店舗「Intelligent Retail Lab（IRL）」を初出店した。アマゾンが2016年12月に無人店舗である「Amazon GO」を出店しており、それに追随する形である。

　天井には無数の人工知能カメラやセンサーが設置されており、これらは在庫管理に用いられている。

　商品棚の商品欠品が発生したり、生鮮食品の鮮度が落ち賞味期限に問題が発生したりすると、人工知能カメラがそれを探知し店内スタッフに在庫確認アラームを発する仕組みである。

　ハンラハンCEOによると、この取組みの根幹には、顧客から製品やその鮮度に対する大きな信頼を獲得するという理念がある[12]。

　また無人レジの導入も進めており、2020年からは、販売員無しのレジを拡大させていく方針である。

※参考資料：4

‍

施策（3）テクノロジーを活用した人材の育成‍

　ウォルマートは人材育成にも積極的に取り組んできた。2016年には、試験的にVR (Virtual Reality)を活用した社内研修を実施し、2018年9月には1万7000台を全米の店舗に導入している。
　VRを研修に用いることで研修に充てる人員数が削減され、また、V臨場感のある顧客対応の研修を行うことが可能となった。これは、リアル店舗での顧客対応の質を高めることに繋がると言える。

　現在行われている社内研修プログラム「ウォルマートアカデミー（Walmart Academy）」では、アメリカのVR企業、オキュラス（Oculus ）社の販売するヘッドセットを用い、同じくアメリカのVR企業、ストライヴァー（STRIVR）社の提供するミドルウェアソフトウェアプラットフォームを通じてトレーニングコンテンツを実施している [12]。ウォルマートのリアル店舗におけるシミュレーションを実施し、100万人以上のスタッフに向けてトレーニングを行っている。　

ウォルマートDX施策の成功分析

　デジタル化の進展が目覚ましい小売業界において、老舗企業でありながらウォルマートが独自の地位を築くことができたのは、以下の施策の影響が大きいと言える。

バックエンドの効率化

　この取り組みでは、在庫の電子管理を皮切りに、業務を効率化する社内アプリの開発や、データサイエンス手法を導入した商品供給網の整備を行ってきた。

　在庫管理の電子化により、文書のやり取りの高速化によるコミュニケーションの改善、人的ミスの減少による正確な商品管理等が実現した。またこの実現は、社内アプリの機能充実をもたらし、供給網整備に用いられるアルゴリズムの構成要素へと応用された。

　商品在庫という小売業の売上に直結する要素に関し、テクノロジーの導入を通じてマネジメントを最適化したことにより、様々なサービスに転用することができたと言える。

リアル店舗を活かした差別化施策

　この取り組みでは、オンラインとオフラインの体験をいかに融合させ、顧客満足度を高めるかに重きが置かれてきた。

　顧客の要望をどれだけ正確にサービスに反映させられるかが施策の争点となったが、これは正に、次世代のマーケティング概念であるOMO（Online Meets Offline）を体現したものである。また施策を展開する際には、顧客のメリットだけではなく、運送コストの削減や商品管理の簡素化といった企業側にもたらすメリットも考慮された。

　双方に利点をもたらす施策を考案し実践したことで、途中で断念することなく続けることができたと言える。

テクノロジーを活用した人材育成

　この取り組みでは、VR投資などを含め積極的なリスキリングを行ってきた。そして、ここでの成果はリアル店舗での業務にダイレクトに反映された。

　スタッフの育成にも先進的なテクノロジーを導入することで、全社をあげたDXの推進と同時に、顧客対応を中心とした従来の業務の効率化に繋げることができるのだと言える。

‍

他社との差別化施策としてのDX

　リアル店舗施策は、他のEC事業者との差別化にリアルとデジタルの融合が有効的という考えの下で推進された。一方で、バックエンドの効率化施策と人材育成施策はいずれもリアル店舗施策の高度化に貢献している。このリアル店舗と他の施策の親和性を踏まえると、「ウォルマートのDX＝他社との差別化」と換言できる。

　DXを成功させるためには、SWOT分析等の基礎的な自社・業界分析を丁寧に行い、その結果を指針として辛抱強く挑戦し続けることが必要なのかもしれない。

　ウォルマートのDX施策の成功の要因には、会社規模の拡大や組織改変の実施も関係している。これらの詳細については、以下の記事をご覧いただきたい。

ウォルマート社（Walmart）に学ぶ老舗企業のデジタルトランスフォーメーション (連載1/2)

‍

最後に

アーテリジェンスでは、ウォルマートようなDX施策に関する具体的なコンサルティング業務や、DX組織設計支援、研修業務を行っています。

　具体的な内容に関心のある方はぜひお問い合わせください。

‍

インターンスタッフ　竹内

‍

ウォルマート社（Walmart）の積極的なデジタルトランスフォーメーション推進 (連載2/2)

前書き

施策（1）バックエンドの徹底的な効率化